Holger Erichsen

Rollen bei der Bildung eines Projektteams

von

Teambildung

Ein Erfolgsfaktor im Projekt ist die Bildung des Projektteams.

Spätestens bei der Einsatzmittelplanung, also in der Planungsphase des Projektes, geht es um die Anforderung der benötigen Ressourcen. Aufgrund der vorläufigen Terminplanung wird in den Gesprächen mit den jeweiligen Linienvorgesetzten der Organisation geklärt, welche Ressourcen für welche Arbeitspakete zur Verfügung stehen. Nicht immer erhält der Projektleiter seine Wunschkandidaten. Und da lohnt es sich, sich nicht nur auf die fachlichen Kompetenzen der Projektmitarbeiter zu konzentrieren. Auch die sozialen Kompetenzen des Teams sind wesentlich für den Projekterfolg. Ein Team nur aus Alpha-Menschen oder Spitzenkräften muss nicht erfolgreich sein. Abgrenzungen, Konflikte und Revier-Kämpfe sind zu erwarten und können Projekte in die Krise führen.

Hilfreich bei der Teambildung ist das Modell der Teamrollen nach Belbin.

Belbin Teamrollen

Belbin hat auf Basis seiner Beobachtungen 9 Rollen im Team identifiziert, die wichtig für das erfolgreiche Funktionieren eines Teams sind.

Dabei sind die Rollen vereinfachende Modelle der realen Komplexität, also niemals ein Abbild der Realität! Menschen sind in ihrer Persönlichkeit wesentlich komplexer, als die Beschreibungen der Rollen. Jedoch gerade diese Vereinfachung versetzt uns in die Lage, in schwierigen oder komplexen Situationen zu handeln und zu entscheiden. Und soziale Systeme sind per Definition komplex.

Nachfolgend findet ihr eine verkürzte Beschreibung dieser Rollen.

  • Koordinator / Integrator: Reif, sicher und vertrauensvoll; ein guter Vorsitzender, erklärt Ziele und fördert den Entscheidungsprozess. Ist nicht unbedingt die cleverste und kreativste Person eines Teams.
  • Macher: Dynamisch, aufgeschlossen, stark angespannt; fordert heraus, macht Druck; findet einen Weg, Hindernisse zu umgehen. Neigt möglicherweise zur Provokation und zu Temperamentsausbrüchen.
  • Neuerer / Erfinder: Ist kreativ, phantasievoll, unorthodox, löst schwierige Probleme, introvertiert. Hat jedoch Schwächen in der Kommunikation mit und dem Führen von Menschen.
  • Beobachter: Ruhig, strategisch und scharfsinnig, sieht alle Möglichkeiten und urteilt genau. Ein Mangel an Antrieb und der Fähigkeit, andere zu inspirieren, sind mögliche Schwächen.
  • Spezialist: Selbstbezogen, engagiert, liefert Informationen oder technisches Wissen, das kaum verfügbar ist. Leistet einen Beitrag nur im engsten Rahmen.
  • Umsetzer: Diszipliniert, zuverlässig, konservativ und effektiv, setzt Ideen in die Tat um. Gleichzeitig aber etwas unflexibel und langsam in der Reaktion auf neue Möglichkeiten.
  • Teamarbeiter / Mitspieler: Umgänglich, freundlich, einsichtig und zuvorkommend, zuhörend, formend, baut Reibungsverluste ab. Er ist jedoch bei Zerreißproben nicht entscheidungsfähig.
  • Wegbereiter / Weichensteller: Extrovertiert, begeistert, kommunikativ, erforscht Möglichkeiten, entwickelt Kontakte. Er verliert jedoch das Interesse, wenn die Anfangsbegeisterung abgeflacht ist.
  • Perfektionist: Sorgfältig, gewissenhaft, ängstlich, deckt Fehler und Unterlassungen auf, liefert pünktlich. Der Perfektionist kann übermäßig besorgt sein und delegiert ungern.

Ausrichtung der Rollen

Diese 9 Rollen lassen sich in drei Gruppen einteilen:

  • Kommunikationsorientierte Rollen: Koordinator, Teamarbeiter, Wegbereiter
  • Handlungsorientierte Rollen: Macher, Umsetzer, Perfektionist
  • Wissensorientierte Rollen: Erfinder, Beobachter, Spezialist

Für ein erfolgreiches Team ist es nach meiner Einschätzung wichtig, dass möglichste alle drei Gruppen abgedeckt werden. Eine Besetzung aller neun Belbin Rollen ist meines Erachtens nicht zwingend und in der Praxis eher selten möglich.

Eine ausführlichere Beschreibung der Rollen habe ich in dieser PDF-Datei zusammengestellt.

Das Modell in der Praxis

Im Alltag wird man kaum auf Projektmitarbeiter treffen, die passgenau eine Rolle des Modells abdecken. Dafür ist jeder Mensch zu individuell. Sein Team so zusammen zu stellen, dass alle Rollen ideal besetzt sind, wird ebenfalls kaum gelingen. Denn häufig genug muss man im Projekt mit den Ressourcen leben, die einem zugeteilt werden bzw. die verfügbar sind.

Was bringt das Modell für das eigene Projekt?

Mir ist anhand dieses Modells deutlicher geworden, dass jede Stärke einer Rolle auch mit Schwächen einhergeht. Mit der Stärke „kaufe ich mir“ zwingend auch Schwächen ein. Dabei konzentriere ich mich nicht auf die „Schwächen“ einer Person, sondern auf deren Stärken. Ich versuche Personen so einzusetzen, dass sie ihre Stärken einbringen können. So ist z.B. der Teamarbeiter nicht zwingend ein Leistungsträger. Aber sein Beitrag für den Teamgeist ist nicht zu unterschätzen. Der Perfektionist ist enorm wichtig, da er dafür Sorge trägt, dass auch dann die letzten Aufgaben erledigt werden, wenn andere Teammitglieder sich schon auf das nächste Projekt konzentrieren. Und auch der Projektleiter selbst, unabhängig davon ob er sich als Macher oder Koordinator einordnet, bringt seine Schwächen ein.

Seine Schwächen abzustellen, kann ein sinnvolles Ziel einer Person sein. Dieses ist meines Erachtens jedoch mit viel Zeit und Aufwand verbunden. Einen eher introvertierten Beobachter oder Erfinder in eine kommunikationsorientierte Rolle z.B. des Teamarbeiters zu entwickeln, sollte wohl überlegt sein.

Andererseits ist die Entwicklung bzw. der Ausbau der Kompetenzen ein Motivationsfaktor. Das Rollenmodell zeigt, welche Aufgaben eine Person besonders leicht übernehmen kann. Dabei kann eine Person durchaus mehrere Rollen in unterschiedlicher Stärke in sich vereinen. Einige fallen leichter, andere dagegen schwerer. Es ist also durchaus möglich, dass ein Umsetzer auch ausgeprägte Eigenschaften des Teamarbeiters oder die einer anderen Rolle besitzt, die ihm jedoch (noch) nicht ganz so leichtfallen. Und darin kann eine Chance zur Entwicklung liegen. Der Mitarbeiter entwickelt sich in neue Rollen hinein. Er wächst mit seinen Aufgaben.

Bei der konkreten Besetzung des Teams im Rahmen der Ressourcenplanung kommen diese Erkenntnisse zum Tragen. In der Abstimmung mit den disziplinarischen Vorgesetzten achte ich darauf, dass die Teamzusammensetzung den vorher genannten Punkten entspricht. Dabei suche ich bewusst nicht nur nach Leistungsträgern und Spezialisten, sondern beziehe auch die anderen Rollen mit ein.

Teambildung – Mosaik versus Puzzle

von

„Mosaik versus Puzzle“

Als Geschäftsführer habe ich meinen Team- und Projektleitern die erfolgreiche Zusammensetzung eines Teams anhand des Vergleichs von Puzzle und Mosaik erläutert.

Bei einem Puzzle dagegen sind die Steine so geformt, dass diese nahtlos ineinandergreifen. Es gibt keine Lücken. Alles passt perfekt zusammen. Jeder Stein hat genau einen, nämlich den ihm zugewiesenen Platz. Flexibilität bei der Gestaltung ist nicht möglich, weil auch nicht gewollt.

Bei einem Mosaik ergeben verschieden große und unterschiedlich geformte Steine ein Muster. Es wird mit dem Material erstellt, welches zur Verfügung steht. Die Abstände zwischen den einzelnen Elementen sind unterschiedlich. Es entstehen kleinere und größere Lücken.

Die Teambildung entspricht einer Mosaik-Gestaltung

Ein Team zu bilden, entspricht nach meiner Ansicht der Gestaltung eines Mosaiks. Mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen soll etwas entstehen. Dabei wird nicht alles passen. Es gilt, mit den entstehenden Abständen und den vorhandenen Materialen zu arbeiten und sie so „einzubauen“, dass eine Gesamtheit der Teile entsteht. Und genau hier liegt meines Erachtens die Herausforderung und gleichzeitig der Reiz einer jeden Führungsaufgabe: die einzelnen Mitglieder des Teams so einzusetzen, dass eine Einheit entsteht.

Anders gesagt: das Team ist mehr als die Summe seiner Teile. Ein nahtloses Aneinandersetzen, wie bei einem Puzzle, wird allerdings nicht gelingen. Dafür sind die Menschen zu unterschiedlich in ihren Kompetenzen und Charakteren! Und das ist auch gut so.
Beachtet man alle genannten Punkte, so ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass:

  • die Zusammenarbeit besser ist,
  • weniger Konflikte entstehen,
  • kreative Lösungen erarbeitet werden,
  • die Motivation hoch ist und auch bleibt
  • und das Team als ein Faktor zum Erfolg des Projektes beiträgt.

Ausblick

In einem weiteren Beitrag werde ich auf die Teamentwicklungsphasen eingehen. Die einzelnen Phasen zu kennen, deren Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit und das Befinden im Team einzuschätzen und als Projektleiter entsprechend zu agieren, ist für die Entwicklung des Teams wichtig.

Erkenntnisse und Weisheiten… nicht nur aus dem Projektalltag

von

Gerade dann, wenn es im Projekt einmal nicht so rund läuft, können diese Erkenntnisse helfen. Denn ein Lächeln und ein Wechsel der Blickrichtung bringt neue Erkenntnisse. Getreu dem Zitat von Antoine de Saint-Exupéry: „Um klar zu sehen, genügt oft ein Wechsel der Blickrichtung.“.

Sollten diese Weisheiten aus dem Projektalltag nicht helfen, dann ist es zumindest befreiend und entlastend zu sehen, dass es anderen auch nicht immer besser ergeht!

 Allgemein

„Wer schreibt, der bleibt.“

Motivation zur Erstellung von Protokollen und zur Rechtfertigung von „Absicherungs“-Mails

„So viel wie nötig, so wenig wie möglich.“

gilt für fast alle PM-Methoden!

„Melden macht frei.“

Eine mögliche Ursache für wachsende CC-Empfängerzahl in E-Mails – s.a. Fehlerkultur

„Wer morgens zerknittert aufsteht, hat den Tag über viele Entfaltungsmöglichkeiten.“

„Du bist „ge-stressed„? Dann lies das Wort doch einfach rückwärts: desserts!“

„Dir passieren Fehler? Sortiere die Buchstaben einfach um. Voila: Helfer!“

„Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.“

Georg Christoph Lichtenberg
… meines Erachtens ein ganz wichtiger Satz in Veränderungsvorhaben

„Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen und trotzdem zu hoffen, dass sich etwas ändert.“

Albert Einstein

„Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie.“

Kurt Lewin

„If nothing goes right, go left.“

„Der Computer arbeitet deshalb so schnell, weil er nicht denkt!“

Gabriel Laub

„Die Intelligenz sitzt normalerweise vor dem Computer.“

„Be a voice – not an echo.“

„Alles, was nicht auf einer Seite zusammengefasst werden kann, ist weder durchdacht noch entscheidungsreif.“

Dwight D. Eisenhower

„It is better to be roughly right than precisely wrong.“

Maynard Keynes

Startphase

„Sage mir, wie Dein Projekt startet, und ich sage Dir, wie es endet.“

Gero Lomnitz

Ziele

„Und als sie die Ziele aus den Augen verloren, verdoppelten Sie ihre Anstrengungen.“

Mark Twain

„Wer kein Ziel hat, dem ist jeder Wind der richtige.“ 

Seneca

„Der Langsamste, der sein Ziel nur nicht aus den Augen verliert, geht immer noch geschwinder als der, der ohne Ziel herumirrt.“

Gotthold Ephraim Lessing

„Niemand kann einem garantieren, dass man ein Ziel in einer bestimmen Zeit erreicht, aber man wird garantiert nie ein Ziel erreichen, das man sich nie gesetzt hat.“

David McNally

„Wenn Du es eilig hast, gehe langsam. Wenn du es noch eiliger hast, mach einen Umweg.“

Japanisches Sprichwort

„Es gibt Tage, da verliert man, und es gibt Tage, da gewinnen die Anderen.“

Planung

„Und ist der Plan auch gut gelungen, so sicher gibt es Änderungen.“

„Wie genau will ich mich irren?“

„Plan A didn’t work? Stay cool. The alphabet has 25 more letters!“

„Kein Plan überlebt die erste Feindberührung.“

„Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum. Aber aus dem Irrtum kann ich lernen!“

„Der Plan dient nicht der Planerfüllung, sondern der Zielerreichung. Also ändere den Plan, wenn er nicht funktioniert.“

denn das Thema Planerfüllung sollte sich mit dem Wegfall der Mauer eigentlich erledigt haben 😉

„Plans are worthless but planning is everything.“

David Dwight „Ike“ Eisenhower

Controlling

„Prognosen sind eine schwierige Sache. Vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen.“

Mark Twain

„Melonenstatus des Projekts: außen grün, innen rot.“

Selbstmanagement

„Ich stehe bis zum Hals in der Sch…, aber der Ausblick ist gut.“

„Wenn das Leben Dir eine Zitrone reicht, dann bitte um Salz und Tequila.“

„Auch ein Hamsterrad sieht von innen aus wie eine Karriereleiter.“

„Nur wenige Führungskräfte sehen ein, dass sie letztendlich nur eine einzige Person führen können und auch müssen. Diese Person sind sie selbst.

Peter F. Drucker

„Die Seele jeder Ordnung ist ein großer Papierkorb.“  

Kurt Tucholsky

Lernen

„Was du mir sagst, das vergesse ich; was du mir zeigst, daran erinnere ich mich; was du mich tun lässt, das verstehe ich.“

Konfuzius

„If you think education is expensive: try incompetence.“

Kommunikation

„Das größte Problem mit der Kommunikation ist die Illusion, dass sie stattgefunden hat.“ 

wird Albert Einstein zugeschrieben

„Wer seinen Feind umarmt, macht ihn bewegungsunfähig.“

„Es ist unendlich schwer zu lügen, wenn man die Wahrheit nicht kennt.“

Vertrauen

„Es ist schwer, in einem Jahr einen Freund zu gewinnen. Es ist leicht, ihn in einer Stunde zu verlieren.“

Chinesische Weisheit

„Alles reden ist sinnlos, wenn das Vertrauen fehlt.“ 

Franz Kafka

Für die beiden folgenden Sätze empfehle ich, etwas Zeit zum Reflektieren zu verwenden:

„Vertrauen als Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität.“

Niklas Luhmann

„Wer misstraut ist von immer weniger Informationen immer mehr abhängig.“  

Niklas Luhmann

Anforderungen an einen Projektleiter

Und zu guter Letzt die sicherlich allgemein bekannten Anforderungen an den Projektleiter:

Der Projektleiter sollte haben…

– die Würde eines Erzbischofs,
– die Selbstlosigkeit eines Missionars,
– die Genügsamkeit eines Eremiten,
– den Takt eines Botschafters,
– die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten,
– die Erfahrung eines Wirtschaftsführers,
– die Arbeitskraft eines Kulis,
– den Fleiß einer Biene,
– die Genialität eines Nobelpreisträgers,
– den Optimismus eines Schiffbrüchigen,
– die Beredsamkeit eines Ministers,
– die Findigkeit eines Rechtsanwalts,
– die Vorausschau eines Propheten,
– das elastische Gewissen eines Politikers,
– die Gesundheit eines Olympioniken,
– die Ruhe und Geduld eines Anglers,
– das Lächeln eines Filmstars,
– die dicke Haut eines Elefanten,
– die Überzeugungskraft eines Volkstribuns.

In diesem Sinne wünsche ich Euch viele erfolgreiche Projekte.

Die Liste möchte ich weiter aktualisieren, auch wenn sie sicherlich nie vollständig wird!
Daher meine Bitte: Sendet mir Eure Erkenntnisse und Weisheiten, damit ich sie veröffentlichen kann.

Herzlichen Dank!

Vom richtigen Umgang mit Fehlern

von

Der Fehlerkultur im Projekt kommt eine besondere Bedeutung zu. Denn in jeder Organisation passieren Fehler: sowohl kleine, relativ unbedeutende wie auch gravierende, die zu ernsthaften Störungen führen können. Gerade im Rahmen von Projekten, die per Definition etwas Neuartiges, Komplexes und Risikobehaftetes beinhalten, sind Fehler unvermeidlich. Wenn also Fehler dazu gehören, dann ist es wichtig, sich darüber Gedanken zu machen, wie mit diesen Fehlern umgegangen wird.

Doch wie könnte der Umgang mit Fehlern aussehen? Denn schließlich führen Fehler zu internen und/oder externen Verlusten. Und die Fehlerbehebung ist nicht immer einfach, sondern birgt das Risiko weiterer Fehler.

Die Alternativen

Eine Möglichkeit ist, sich ausschließlich auf die reine Behebung des Fehlers zu konzentrieren. Der Fehler wird schnellstmöglich behoben. Allerdings würde die Organisation nicht dazu lernen. Die Ursache im Sinne von Fehler im Prozess o.ä. würde weiter bestehen bleiben und die Wahrscheinlichkeit, dass der Fehler erneut auftritt, bleibt unverändert.

Daher ist nach der eigentlichen Ursache des Fehlers zu suchen. Es wird geprüft, ob z.B. Prozesse nicht eindeutig definiert oder Schnittstellen nicht klar beschrieben sind. Und es wird überlegt, was geändert werden müsste, um eine Fehlerwiederholung möglichst auszuschließen. Dieses führt dazu, dass die Organisation sich entwickelt, aus ihren Fehlern lernt.

Eine andere Option wäre, den Fokus auf die Suche nach dem Verursacher des Fehlers zu legen. Es wird also ausgiebig nach Schuldigen gesucht. Dieses auch deshalb, um allen in der Organisation deutlich zu machen, dass Fehler nicht gewünscht sind.

Dieses Vorgehen hat jedoch nicht zu unterschätzende Nebenwirkungen. Denn die Suche nach dem Schuldigen wird von den anderen Mitgliedern der Organisation wahrgenommen. Sie lernen, dass es nicht gut ist, einen Fehler zu machen.

Fehlersuche

Und in der Folge kann es unterschiedliche Lernkurven der Mitarbeiter geben:

  • Es wird versucht Fehler zu vertuschen, um nicht als Schuldiger identifiziert zu werden.
  • Es wird im Vorfeld einer Aktion versucht, möglichst keine Fehler zu machen. Die Mitarbeiter sichern sich durch umfangreiche Abstimmungen ab. Dieses kostet sehr viel Zeit und reduziert die Effizienz der Organisation. Ist dieses Verhalten sehr stark ausgeprägt, dann geht die Umsetzungsgeschwindigkeit nahezu gegen Null. Getreu dem Motto: „Wer nichts macht, macht auch keine Fehler.“ Dabei ist jedoch zu beachten, dass nichts zu machen, bereits ein Fehler sein kann.

Sichtbar werden die Lernkurven z.B. in einer übermäßigen Eskalationshäufigkeit oder in großen cc-Verteilern der E-Mails. Aber auch die ständige Abstimmung in Meetings (mit vielen Teilnehmern) oder die schriftliche Fixierung von kleinsten Absprachen können Indizien für eine negative Fehlerkultur sein.

Risiken und Nebenwirkungen

Die im vorhergehenden Absatz beschriebenen Nachteile sind für sich allein schon schlecht für eine Organisation. Eine weitere, nicht zu unterschätzende Folge ist jedoch, dass die Führung der Organisation den Blick auf die Wirklichkeit verliert: Fehler werden auf allen Ebenen beschönigt, geleugnet oder vertuscht. Damit ist die Realität in der Unternehmung nicht mehr ohne weiteres sichtbar. Und in der Folge werden Entscheidungen nicht mehr auf der Basis der „wirklichen“ Wirklichkeit gefällt, sondern auf Basis einer „dargestellten“ Wirklichkeit. Die Folgen für das Unternehmen könnten fatal sein.

Eine aus meiner Sicht gute Fehlerkultur in einer Organisation akzeptiert, dass Fehler passieren. Wenn ein Fehler auftritt, dann wird primär der Fokus auf die Fehlerbehebung und das Finden der Fehlerursache gelegt. Dabei sollten die Prozesse, und Schnittstellen auf eventuelle Schwachstellen untersucht werden.

„Wo gehobelt wird, da fallen auch Späne!“

Gibt es einen „Schuldigen“, der sich beispielsweise nicht an die beschriebenen Procedere gehalten hat, wird mit diesem gesprochen. Vielleicht gab es gute Gründe, von den Vorschriften abzuweichen? Wenn nicht, ist das Fehlverhalten des Mitarbeiters natürlich zu kritisieren. Ziel des ersten Gespräches sollte jedoch nicht die Erzeugung von Schuldgefühlen, sondern die Einsicht und das Verständnis sein. Erst dann, wenn ein Fehler vom Mitarbeiter wiederholt wird, sind mögliche Konsequenzen aufzuzeigen und auch umzusetzen.

In einer positiven Fehlerkultur gibt es einen deutlich geringeren Hang, Dinge zu vertuschen oder zu beschönigen. Damit werden bessere Entscheidungen getroffen. Und auch auf die Akzeptanz der Entscheidungen wirkt sich das positiv aus, da ein eher einheitlicher Blick auf die Organisation vorherrscht, soweit dieses bei einem von Natur aus komplexen Ding wie dem sozialen Gefüge einer Organisation überhaupt sein kann.

Was bedeutet das für das Projekt?

Im Projekt besteht die Chance, eine eigene Kultur z.B. im Umgang mit Fehlern aufzubauen. Natürlich ist das Projekt eingebunden in das Unternehmen und kann sich somit nicht von dessen Zwängen freimachen. Aber im Kleinen kann zumindest projektintern eine andere Akzentsetzung z.B. im Umgang mit Fehlern gelebt werden. Daher sollte der Projektleiter sich bereits sehr früh darüber Gedanken machen, ob er die gelebte Kultur in sein Projekt übernehmen will oder nicht. Im nächsten Schritt kann er dann kleine Maßnahmen definieren, die z.B. eine eigene Fehlerkultur im Projekt begünstigen. Damit wird er sicherlich noch nicht das Optimum einer Fehlerkultur erreichen, aber wie sagte Laotse:

„Auch der längste Marsch beginnt mit dem ersten Schritt.“

Laotse

Die „eh-da Kosten“ und deren Nebenwirkungen

von

Im Zusammenhang mit der Erstellung des Phasenplans und der Kostenplanung entsteht die Frage, wie der Aufwand bewertet werden soll. Einfach ist es mit Kosten für benötigtes Material, notwendige Gewerkaufträge usw. Diese Kosten sind extern, führen zu einem Liquiditätsabfluss und werden in Euro ausgewiesen. Nicht ganz so klar ist es mit dem internen Aufwand in Personentagen (PT). Hier hängt es von der Usance im Unternehmen ab, ob diese Kosten ebenfalls in EURO oder aber parallel in PT dargestellt werden. Erfolgt die Darstellung in PT ist es letztlich ein leichtes, die berechneten PT mittels des in der Organisation üblichen Verrechnungssatzes in € umzurechnen, falls das benötigt wird.

In Zusammenhang mit dieser Berechnung fällt dann häufiger der Begriff der „eh-da Kosten“. Hiermit ist gemeint, dass die Kosten der Mitarbeiter bereits in der Kosten- und Liquiditätsplanung enthalten sind, und daher nicht detaillierter betrachtet werden müssen. Dabei werden jedoch nach meiner Einschätzung einige Aspekte nicht berücksichtigt, was durchaus zu Risiken und Nebenwirkungen führen kann.

Auswirkungen dieser Betrachtung

Es kommt nicht drauf an

Durch den Begriff „eh-da Kosten“ wird der Eindruck erweckt, dass es bei diesen Kosten nicht „so drauf ankommt“. Überspitzt formuliert könnte man auch sagen, dass es sich nicht um wirkliches Geld, sondern nur um Spielgeld handelt. Diese Einstellung kann – auch wenn sie nicht so direkt ausgesprochen wird – in den Köpfen der Mitarbeiter dazu führen, dass die Einhaltung der geschätzten internen Tage nicht so ernst genommen wird. Und das kann aus meiner Sicht nicht sinnvoll sein.

Strategische Bedeutung

Projekte haben häufig eine mehr oder weniger große strategische Bedeutung für das Unternehmen. So kann beispielsweise die Überarbeitung von Prozessen Wettbewerbsvorteile bezogen auf Schnelligkeit oder Kosten mit sich bringen. Diese Projekte sind also bedeutend für eine Organisation. Und diese unterschiedliche Bedeutung sollte sich auch in der Behandlung von Projekten widerspiegeln. Die implizite Bewertung „es kommt nicht so darauf an“, widerspricht dieser Bedeutung.

Interne versus externen Projekten

Ein weiterer Nebeneffekt der „eh-da Kosten“ kann sein, dass die unterschiedliche Bewertung von internen und externen Projekten zu einer Zwei-Klassen-Gesellschaft bei den Projekten führen kann. Da gibt es z.B. einerseits die externen Projekte im Auftrag eines Kunden. Diese unterliegen einem engen Controlling, da hier Erlöse/Gewinne erwartet werden, evtl. Strafzahlungen zu vermeiden sind und natürlich der gute Ruf gewahrt werden soll. Parallel dazu existieren dann internen Projekte, bei denen das Controlling, die Einhaltung der Termine und Aufwände nicht ganz so ernst genommen wird. Das kann nach meiner Erfahrung nicht lange gut gehen. Konflikte zwischen den Projekten und deren Mitarbeitern sind ebenso vorgezeichnet wie Motivationsverluste. Die hieraus entstehenden Schäden wieder einzufangen, ist nicht einfach.

Wechselwirkungen

Und „last but not least“:  durch mögliche Überziehung der internen Aufwände können Verzögerungen auch in anderen Projekten entstehen. Denn das einzelne Projekt steht fast immer auch in Wechselwirkung zu anderen Projekten. Zwar mag es inhaltlich – also bezogen auf die zu erstellende Leistung – keine Beziehung zwischen zwei Projekten geben, aber spätestens dann, wenn die gleichen Ressourcen (Personal, Maschinen) von den Projekten benötigt werden, entstehen Wechselwirkungen: die Verzögerung in einem Projekt führt quasi automatisch zu Verzögerungen in dem anderen Projekt. Und spätestens dann entstehen echte Kosten.

Verwendung von Puffer im Projekt – Teil 2

von

Im ersten Teil des Beitrags habe ich dargestellt, wo der Puffer im Projekt sinnvollerweise eingeplant wird. In diesem Teil werde ich weitere Hinweise zur Planung des Puffers geben.

Es soll Chefs geben, die Puffer als überflüssig ansehen, die bei einer guten Planung nicht erforderlich sind. Projekte sind jedoch per Definition komplexe Projekte und aus meiner Erfahrung gibt es kein „wirkliches“ Projekt, das nicht die ursprüngliche Planung ändern musste, denn : „Und ist der Plan auch gut gelungen, so sicher gibt es Änderungen.“

Puffer im Projekt

Letztlich dient der Plan dem Erreichen der Projektziele und Zweck ist nicht die Erfüllung des Plans. Oder wie ich es gern formuliere: „Die Zeiten der Planerfüllung sind mit dem Fall der Mauer zumindest in Deutschland vorbei“.

Was tun, wenn mein Chef keine Puffer mag?

Sollte das im ersten Teil des Beitrags dargestellte Beispiel nicht ausreichen, den Chef von der Notwendigkeit des Puffers zu überzeugen, dann könnte vielleicht bei einem vernünftigen Chef die Frage helfen, ob er bei einem wichtigen, auswärtigen Kundentermin „auf die letzte Minute“ planen würde, also keine zeitliche Reserve einplant. Meine Erfahrung ist, dass er natürlich einen zeitlichen Puffer für Unvorhergesehenes wie z.B. die Verkehrssituation einplant.

Ist der Vorgesetzte auch dann davon nicht zu überzeugen? Oder ist er ein Typ, dem man mit einer solchen Argumentation nicht kommen darf?
Dann bleibt eigentlich nur, den Puffer in wohlklingenden Arbeitspaketen zu verstecken, z.B. als „internes Review“. Der Kreativität sind hier keine Grenzen gesetzt. Und gerade im Widerstand entfalten Menschen große Kreativität.

Sind Puffer gleichbedeutend mit „Ruhezeiten“ im Projekt?

Die vielleicht implizit vorhandene Befürchtung, dass ein nicht benötigter Puffer vor einem Meilenstein dazu genutzt wird, die „Füße auf den Tisch zu legen“, habe ich nicht. Zum einen könnten Aufgaben aus einer späteren Phase vorgezogen werden. Und zum anderen gilt das Parkinson‘sche Gesetz (s. Teil 1). Es ist seitens der Projektleitung lediglich darauf zu achten, dass sinnvolle, den Zielen des Projektes dienende Aufgaben in dieser Zeit erledigt werden.


Sollte die Pufferzeiten dem Team offengelegt werden?

Auf diese Frage könnte ich mit Radio Eriwan antworten: „Es kommt darauf an.“
Habe ich es mit Mitarbeitern zu tun, die die Bedeutung von Puffer für das Gesamtprojekt verstehen, die also über einen gewissen Reifegrad verfügen, dann würde ich den Puffer offenlegen. Das gibt allen Beteiligten im Projekt Sicherheit.

Besteht jedoch die Befürchtung, dass die Mitarbeiter im Vertrauen auf den Puffer diese Zeit implizit und ohne Absprache in ihre eigenen Arbeitspakete einplanen, dann würde ich auf einen geringeren Reifegrad der Mitarbeiter schließen. Dann könnte es kontraproduktiv sein, den Puffer offen zu legen.

Meinem Führungsverständnis würde es dann jedoch entsprechen, den Reifegrad der Mitarbeiter zu erhöhen. Ich würde Sie über die Bedeutung des Puffers informieren und meine Erwartungen an Sie deutlich machen. Dabei würde ich jedoch auch betonen, dass der geschätzte Aufwand für das Arbeitspaket eine verbindliche Zahl ist, auf deren Einhaltung ich Wert lege, und die nicht ohne vorherige Ankündigung und Abstimmung geändert werden kann.

Was ist mit dem versteckten Puffer in den Arbeitspaketen?

Jeder Mitarbeiter wird dazu neigen, gewisse zeitliche Reserven bei der Schätzung einer Aufgabe einzubauen. So wie ein Puffer für das Projekt notwendig ist, so ist er letztlich auch für das einzelne Arbeitspaket notwendig. Dabei hängt es von der Mentalität des Mitarbeiters ab, wie groß diese Reserve sein sollte: Ängstliche mögen die Risiken überschätzen, Mutige neigen vielleicht eher zu einer Unterschätzung. Hier hilft ein zeitnahes Controlling, um Abweichungen nach oben oder unten frühzeitig zu erkennen. So lerne ich die Mentalität der Mitarbeiter kennen und kann steuernd eingreifen.

Verwendung von Puffer im Projekt – Teil 1

von

Jedes gut geplante Projekt sollte Puffer oder Reserven enthalten. Aber wo genau und wie sollte dieser eingeplant werden? Und braucht ein gut geplantes Projekt überhaupt Puffer? In diesem Beitrag gebe ich Euch dazu einige Hinweise aus meiner Erfahrung.

Wie und wo plane ich den Puffer ein?

Das Projekt ist per Definition ein komplexes, neuartiges Vorhaben. Demzufolge ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass nicht an alle Dinge planerisch gedacht wurde bzw. Aufwände für ein Arbeitspaket sich in der Realität anders gestalten, als geplant. Denn wie heißt es: „Kein Plan überlebt die erste Feindberührung.“

Zeitliche Puffer als freier Puffer oder Gesamtpuffer entstehen dann, wenn mehrere Vorgangsketten in einen gemeinsamen Nachfolger münden. Denn in der Regel ist die Dauer der einzelnen Vorgangsketten unterschiedlich. Um jedoch mögliche Verzögerungen auf dem kritischen Pfad so aufzufangen, dass Meilensteine nicht verschoben werden müssen, sind explizit eingeplante, zeitliche Puffer (synonym: Reserven) notwendig. Dieser Puffer wird direkt vor dem Meilenstein eingefügt. 

Am Beispiel

Der erstellte Prototyp eines Produktes muss eine Prüfung auf Belastbarkeit in einem speziellen Prüfstand absolvieren. Hierfür ist eine bestimmte Durchlaufzeit notwendig, die reserviert wurde. Kommt es nun zu einer Verzögerung im Projektablauf, ohne das Puffer eingeplant wurde, kann der Prototyp nicht getestet werden, da die verbleibende freie Zeit im Prüfstand nicht für die Tests ausreicht. Der nächste freie Time-Slot des Prüfstands kann jedoch Monate später liegen. Also würde eine Verzögerung von nur wenigen Tagen zu einer Projektverlängerung von Monaten führen. Das kann nicht sinnvoll sein.

Puffer im Projekt

Parkinsonsche Gesetz

Eine schlechte Möglichkeit dagegen wäre, den Puffer gleichmäßig über alle Vorgänge des Projektes zu verteilen. Denn dieser Puffer steht dem Projekt nicht wirklich zur Verfügung. Ich denke, wir alle kennen die Situation, dass wir aktuell weniger zu tun haben. Wir prüfen einmal mehr, überlegen, ob wir an alles gedacht haben. Also: wir würden diese Zeit nutzen, ohne dabei jedoch das Gefühl zu entwickeln, gebummelt zu haben. Genau andersherum sähe es aus, wenn wir viele Aufgaben erledigen müssen und nur wenig Zeit zur Verfügung haben – z.B. vor dem lang ersehnten Urlaub. Wir entscheiden schnell, überlegen nicht lange, verbessern nicht die Formatierung einer Präsentation zum x-ten Mal et cetera.

Dieses Verhalten beschreibt das Parkinson’sche Gesetz (C. Northcote Parkinson, The Economist, 1955): Arbeit dehnt sich in dem Maße aus, wie Zeit für deren Erledigung zur Verfügung steht. Danach würde also der in den Arbeitspaketen versteckte Puffer verbraucht und steht dem Projekt nicht wirklich zur Verfügung.

Empfehlung

Meine Empfehlung ist, den Puffer auf dem kritischen Pfad vor wichtige Meilensteine zu legen. Dazu wird ein eigener Vorgang als Puffer erstellt und der Projektleitung zugeordnet. Damit erfüllt er die Funktion, dass Verzögerungen oder fehlende Vorgänge in die Vorgangskette eingeplant werden können, ohne den Termin des Meilensteins zu gefährden. In dieser Situation kann dann auf den Puffer zurückgegriffen werden.

Weitere Tipps zur Verwendung von Puffer findet Ihr im nächsten Teil.