Erkenntnisse und Weisheiten… nicht nur aus dem Projektalltag

Gerade dann, wenn es im Projekt einmal nicht so rund läuft, können diese Erkenntnisse helfen. Denn ein Lächeln und ein Wechsel der Blickrichtung bringt neue Erkenntnisse. Getreu dem Zitat von Antoine de Saint-Exupéry: „Um klar zu sehen, genügt oft ein Wechsel der Blickrichtung.“.

Sollten diese Weisheiten aus dem Projektalltag nicht helfen, dann ist es zumindest befreiend und entlastend zu sehen, dass es anderen auch nicht immer besser ergeht!


 Allgemein

„Wer schreibt, der bleibt.“

Motivation zur Erstellung von Protokollen und zur Rechtfertigung von „Absicherungs“-Mails

„So viel wie nötig, so wenig wie möglich.“

gilt für fast alle PM-Methoden!

„Melden macht frei.“

Eine mögliche Ursache für wachsende CC-Empfängerzahl in E-Mails – s.a. Fehlerkultur

„Wer morgens zerknittert aufsteht, hat den Tag über viele Entfaltungsmöglichkeiten.“

„Du bist „ge-stressed„? Dann lies das Wort doch einfach rückwärts: desserts!“

„Dir passieren Fehler? Sortiere die Buchstaben einfach um. Voila: Helfer!“

„Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.“

Georg Christoph Lichtenberg
… meines Erachtens ein ganz wichtiger Satz in Veränderungsvorhaben

„Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen und trotzdem zu hoffen, dass sich etwas ändert.“

Albert Einstein

„Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie.“

Kurt Lewin

„If nothing goes right, go left.“

„Der Computer arbeitet deshalb so schnell, weil er nicht denkt!“

Gabriel Laub

„Die Intelligenz sitzt normalerweise vor dem Computer.“

„Be a voice – not an echo.“

„Alles, was nicht auf einer Seite zusammengefasst werden kann, ist weder durchdacht noch entscheidungsreif.“

Dwight D. Eisenhower

„It is better to be roughly right than precisely wrong.“

Maynard Keynes

Startphase

„Sage mir, wie Dein Projekt startet, und ich sage Dir, wie es endet.“

Gero Lomnitz

Ziele

„Und als sie die Ziele aus den Augen verloren, verdoppelten Sie ihre Anstrengungen.“

Mark Twain

„Wer kein Ziel hat, dem ist jeder Wind der richtige.“ 

Seneca

„Der Langsamste, der sein Ziel nur nicht aus den Augen verliert, geht immer noch geschwinder als der, der ohne Ziel herumirrt.“

Gotthold Ephraim Lessing

„Niemand kann einem garantieren, dass man ein Ziel in einer bestimmen Zeit erreicht, aber man wird garantiert nie ein Ziel erreichen, das man sich nie gesetzt hat.“

David McNally

„Wenn Du es eilig hast, gehe langsam. Wenn du es noch eiliger hast, mach einen Umweg.“

Japanisches Sprichwort

„Es gibt Tage, da verliert man, und es gibt Tage, da gewinnen die Anderen.“


Planung

„Und ist der Plan auch gut gelungen, so sicher gibt es Änderungen.“

„Wie genau will ich mich irren?“

„Plan A didn’t work? Stay cool. The alphabet has 25 more letters!“

„Kein Plan überlebt die erste Feindberührung.“

„Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum. Aber aus dem Irrtum kann ich lernen!“

„Der Plan dient nicht der Planerfüllung, sondern der Zielerreichung. Also ändere den Plan, wenn er nicht funktioniert.“

denn das Thema Planerfüllung sollte sich mit dem Wegfall der Mauer eigentlich erledigt haben 😉

„Plans are worthless but planning is everything.“

David Dwight „Ike“ Eisenhower

Controlling

„Prognosen sind eine schwierige Sache. Vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen.“

Mark Twain

„Melonenstatus des Projekts: außen grün, innen rot.“


Selbstmanagement

„Ich stehe bis zum Hals in der Sch…, aber der Ausblick ist gut.“

„Wenn das Leben Dir eine Zitrone reicht, dann bitte um Salz und Tequila.“

„Auch ein Hamsterrad sieht von innen aus wie eine Karriereleiter.“

„Nur wenige Führungskräfte sehen ein, dass sie letztendlich nur eine einzige Person führen können und auch müssen. Diese Person sind sie selbst.

Peter F. Drucker

„Die Seele jeder Ordnung ist ein großer Papierkorb.“  

Kurt Tucholsky

Lernen

„Was du mir sagst, das vergesse ich; was du mir zeigst, daran erinnere ich mich; was du mich tun lässt, das verstehe ich.“

Konfuzius

„If you think education is expensive: try incompetence.“


Kommunikation

„Das größte Problem mit der Kommunikation ist die Illusion, dass sie stattgefunden hat.“ 

wird Albert Einstein zugeschrieben

„Wer seinen Feind umarmt, macht ihn bewegungsunfähig.“

„Es ist unendlich schwer zu lügen, wenn man die Wahrheit nicht kennt.“


Vertrauen

„Es ist schwer, in einem Jahr einen Freund zu gewinnen. Es ist leicht, ihn in einer Stunde zu verlieren.“

Chinesische Weisheit

„Alles reden ist sinnlos, wenn das Vertrauen fehlt.“ 

Franz Kafka

Für die beiden folgenden Sätze empfehle ich, etwas Zeit zum Reflektieren zu verwenden:

„Vertrauen als Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität.“

Niklas Luhmann

„Wer misstraut ist von immer weniger Informationen immer mehr abhängig.“  

Niklas Luhmann

Anforderungen an einen Projektleiter

Und zu guter Letzt die sicherlich allgemein bekannten Anforderungen an den Projektleiter:

Der Projektleiter sollte haben…

– die Würde eines Erzbischofs,
– die Selbstlosigkeit eines Missionars,
– die Genügsamkeit eines Eremiten,
– den Takt eines Botschafters,
– die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten,
– die Erfahrung eines Wirtschaftsführers,
– die Arbeitskraft eines Kulis,
– den Fleiß einer Biene,
– die Genialität eines Nobelpreisträgers,
– den Optimismus eines Schiffbrüchigen,
– die Beredsamkeit eines Ministers,
– die Findigkeit eines Rechtsanwalts,
– die Vorausschau eines Propheten,
– das elastische Gewissen eines Politikers,
– die Gesundheit eines Olympioniken,
– die Ruhe und Geduld eines Anglers,
– das Lächeln eines Filmstars,
– die dicke Haut eines Elefanten,
– die Überzeugungskraft eines Volkstribuns.

In diesem Sinne wünsche ich Euch viele erfolgreiche Projekte.

Die Liste möchte ich weiter aktualisieren, auch wenn sie sicherlich nie vollständig wird!
Daher meine Bitte: Sendet mir Eure Erkenntnisse und Weisheiten, damit ich sie veröffentlichen kann.

Herzlichen Dank!

Die „eh-da Kosten“ und deren Nebenwirkungen

Im Zusammenhang mit der Erstellung des Phasenplans und der Kostenplanung entsteht die Frage, wie der Aufwand bewertet werden soll. Einfach ist es mit Kosten für benötigtes Material, notwendige Gewerkaufträge usw. Diese Kosten sind extern, führen zu einem Liquiditätsabfluss und werden in Euro ausgewiesen. Nicht ganz so klar ist es mit dem internen Aufwand in Personentagen (PT). Hier hängt es von der Usance im Unternehmen ab, ob diese Kosten ebenfalls in EURO oder aber parallel in PT dargestellt werden. Erfolgt die Darstellung in PT ist es letztlich ein leichtes, die berechneten PT mittels des in der Organisation üblichen Verrechnungssatzes in € umzurechnen, falls das benötigt wird.

In Zusammenhang mit dieser Berechnung fällt dann häufiger der Begriff der „eh-da Kosten“. Hiermit ist gemeint, dass die Kosten der Mitarbeiter bereits in der Kosten- und Liquiditätsplanung enthalten sind, und daher nicht detaillierter betrachtet werden müssen. Dabei werden jedoch nach meiner Einschätzung einige Aspekte nicht berücksichtigt, was durchaus zu Risiken und Nebenwirkungen führen kann.

Auswirkungen dieser Betrachtung

Es kommt nicht drauf an

Durch den Begriff „eh-da Kosten“ wird der Eindruck erweckt, dass es bei diesen Kosten nicht „so drauf ankommt“. Überspitzt formuliert könnte man auch sagen, dass es sich nicht um wirkliches Geld, sondern nur um Spielgeld handelt. Diese Einstellung kann – auch wenn sie nicht so direkt ausgesprochen wird – in den Köpfen der Mitarbeiter dazu führen, dass die Einhaltung der geschätzten internen Tage nicht so ernst genommen wird. Und das kann aus meiner Sicht nicht sinnvoll sein.

Strategische Bedeutung

Projekte haben häufig eine mehr oder weniger große strategische Bedeutung für das Unternehmen. So kann beispielsweise die Überarbeitung von Prozessen Wettbewerbsvorteile bezogen auf Schnelligkeit oder Kosten mit sich bringen. Diese Projekte sind also bedeutend für eine Organisation. Und diese unterschiedliche Bedeutung sollte sich auch in der Behandlung von Projekten widerspiegeln. Die implizite Bewertung „es kommt nicht so darauf an“, widerspricht dieser Bedeutung.

Interne versus externen Projekten

Ein weiterer Nebeneffekt der „eh-da Kosten“ kann sein, dass die unterschiedliche Bewertung von internen und externen Projekten zu einer Zwei-Klassen-Gesellschaft bei den Projekten führen kann. Da gibt es z.B. einerseits die externen Projekte im Auftrag eines Kunden. Diese unterliegen einem engen Controlling, da hier Erlöse/Gewinne erwartet werden, evtl. Strafzahlungen zu vermeiden sind und natürlich der gute Ruf gewahrt werden soll. Parallel dazu existieren dann internen Projekte, bei denen das Controlling, die Einhaltung der Termine und Aufwände nicht ganz so ernst genommen wird. Das kann nach meiner Erfahrung nicht lange gut gehen. Konflikte zwischen den Projekten und deren Mitarbeitern sind ebenso vorgezeichnet wie Motivationsverluste. Die hieraus entstehenden Schäden wieder einzufangen, ist nicht einfach.

Wechselwirkungen

Und „last but not least“:  durch mögliche Überziehung der internen Aufwände können Verzögerungen auch in anderen Projekten entstehen. Denn das einzelne Projekt steht fast immer auch in Wechselwirkung zu anderen Projekten. Zwar mag es inhaltlich – also bezogen auf die zu erstellende Leistung – keine Beziehung zwischen zwei Projekten geben, aber spätestens dann, wenn die gleichen Ressourcen (Personal, Maschinen) von den Projekten benötigt werden, entstehen Wechselwirkungen: die Verzögerung in einem Projekt führt quasi automatisch zu Verzögerungen in dem anderen Projekt. Und spätestens dann entstehen echte Kosten.

Verwendung von Puffer im Projekt – Teil 2

Im ersten Teil des Beitrags habe ich dargestellt, wo der Puffer im Projekt sinnvollerweise eingeplant wird. In diesem Teil werde ich weitere Hinweise zur Planung des Puffers geben.

Es soll Chefs geben, die Puffer als überflüssig ansehen, die bei einer guten Planung nicht erforderlich sind. Projekte sind jedoch per Definition komplexe Projekte und aus meiner Erfahrung gibt es kein „wirkliches“ Projekt, das nicht die ursprüngliche Planung ändern musste, denn : „Und ist der Plan auch gut gelungen, so sicher gibt es Änderungen.“

Puffer im Projekt

Letztlich dient der Plan dem Erreichen der Projektziele und Zweck ist nicht die Erfüllung des Plans. Oder wie ich es gern formuliere: „Die Zeiten der Planerfüllung sind mit dem Fall der Mauer zumindest in Deutschland vorbei“.

Was tun, wenn mein Chef keine Puffer mag?

Sollte das im ersten Teil des Beitrags dargestellte Beispiel nicht ausreichen, den Chef von der Notwendigkeit des Puffers zu überzeugen, dann könnte vielleicht bei einem vernünftigen Chef die Frage helfen, ob er bei einem wichtigen, auswärtigen Kundentermin „auf die letzte Minute“ planen würde, also keine zeitliche Reserve einplant. Meine Erfahrung ist, dass er natürlich einen zeitlichen Puffer für Unvorhergesehenes wie z.B. die Verkehrssituation einplant.

Ist der Vorgesetzte auch dann davon nicht zu überzeugen? Oder ist er ein Typ, dem man mit einer solchen Argumentation nicht kommen darf?
Dann bleibt eigentlich nur, den Puffer in wohlklingenden Arbeitspaketen zu verstecken, z.B. als „internes Review“. Der Kreativität sind hier keine Grenzen gesetzt. Und gerade im Widerstand entfalten Menschen große Kreativität.

Sind Puffer gleichbedeutend mit „Ruhezeiten“ im Projekt?

Die vielleicht implizit vorhandene Befürchtung, dass ein nicht benötigter Puffer vor einem Meilenstein dazu genutzt wird, die „Füße auf den Tisch zu legen“, habe ich nicht. Zum einen könnten Aufgaben aus einer späteren Phase vorgezogen werden. Und zum anderen gilt das Parkinson‘sche Gesetz (s. Teil 1). Es ist seitens der Projektleitung lediglich darauf zu achten, dass sinnvolle, den Zielen des Projektes dienende Aufgaben in dieser Zeit erledigt werden.


Sollte die Pufferzeiten dem Team offengelegt werden?

Auf diese Frage könnte ich mit Radio Eriwan antworten: „Es kommt darauf an.“
Habe ich es mit Mitarbeitern zu tun, die die Bedeutung von Puffer für das Gesamtprojekt verstehen, die also über einen gewissen Reifegrad verfügen, dann würde ich den Puffer offenlegen. Das gibt allen Beteiligten im Projekt Sicherheit.

Besteht jedoch die Befürchtung, dass die Mitarbeiter im Vertrauen auf den Puffer diese Zeit implizit und ohne Absprache in ihre eigenen Arbeitspakete einplanen, dann würde ich auf einen geringeren Reifegrad der Mitarbeiter schließen. Dann könnte es kontraproduktiv sein, den Puffer offen zu legen.

Meinem Führungsverständnis würde es dann jedoch entsprechen, den Reifegrad der Mitarbeiter zu erhöhen. Ich würde Sie über die Bedeutung des Puffers informieren und meine Erwartungen an Sie deutlich machen. Dabei würde ich jedoch auch betonen, dass der geschätzte Aufwand für das Arbeitspaket eine verbindliche Zahl ist, auf deren Einhaltung ich Wert lege, und die nicht ohne vorherige Ankündigung und Abstimmung geändert werden kann.

Was ist mit dem versteckten Puffer in den Arbeitspaketen?

Jeder Mitarbeiter wird dazu neigen, gewisse zeitliche Reserven bei der Schätzung einer Aufgabe einzubauen. So wie ein Puffer für das Projekt notwendig ist, so ist er letztlich auch für das einzelne Arbeitspaket notwendig. Dabei hängt es von der Mentalität des Mitarbeiters ab, wie groß diese Reserve sein sollte: Ängstliche mögen die Risiken überschätzen, Mutige neigen vielleicht eher zu einer Unterschätzung. Hier hilft ein zeitnahes Controlling, um Abweichungen nach oben oder unten frühzeitig zu erkennen. So lerne ich die Mentalität der Mitarbeiter kennen und kann steuernd eingreifen.

Verwendung von Puffer im Projekt – Teil 1

Jedes gut geplante Projekt sollte Puffer oder Reserven enthalten. Aber wo genau und wie sollte dieser eingeplant werden? Und braucht ein gut geplantes Projekt überhaupt Puffer? In diesem Beitrag gebe ich Euch dazu einige Hinweise aus meiner Erfahrung.

Wie und wo plane ich den Puffer ein?

Das Projekt ist per Definition ein komplexes, neuartiges Vorhaben. Demzufolge ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass nicht an alle Dinge planerisch gedacht wurde bzw. Aufwände für ein Arbeitspaket sich in der Realität anders gestalten, als geplant. Denn wie heißt es: „Kein Plan überlebt die erste Feindberührung.“

Zeitliche Puffer als freier Puffer oder Gesamtpuffer entstehen dann, wenn mehrere Vorgangsketten in einen gemeinsamen Nachfolger münden. Denn in der Regel ist die Dauer der einzelnen Vorgangsketten unterschiedlich. Um jedoch mögliche Verzögerungen auf dem kritischen Pfad so aufzufangen, dass Meilensteine nicht verschoben werden müssen, sind explizit eingeplante, zeitliche Puffer (synonym: Reserven) notwendig. Dieser Puffer wird direkt vor dem Meilenstein eingefügt. 

Am Beispiel

Der erstellte Prototyp eines Produktes muss eine Prüfung auf Belastbarkeit in einem speziellen Prüfstand absolvieren. Hierfür ist eine bestimmte Durchlaufzeit notwendig, die reserviert wurde. Kommt es nun zu einer Verzögerung im Projektablauf, ohne das Puffer eingeplant wurde, kann der Prototyp nicht getestet werden, da die verbleibende freie Zeit im Prüfstand nicht für die Tests ausreicht. Der nächste freie Time-Slot des Prüfstands kann jedoch Monate später liegen. Also würde eine Verzögerung von nur wenigen Tagen zu einer Projektverlängerung von Monaten führen. Das kann nicht sinnvoll sein.

Puffer im Projekt

Parkinsonsche Gesetz

Eine schlechte Möglichkeit dagegen wäre, den Puffer gleichmäßig über alle Vorgänge des Projektes zu verteilen. Denn dieser Puffer steht dem Projekt nicht wirklich zur Verfügung. Ich denke, wir alle kennen die Situation, dass wir aktuell weniger zu tun haben. Wir prüfen einmal mehr, überlegen, ob wir an alles gedacht haben. Also: wir würden diese Zeit nutzen, ohne dabei jedoch das Gefühl zu entwickeln, gebummelt zu haben. Genau andersherum sähe es aus, wenn wir viele Aufgaben erledigen müssen und nur wenig Zeit zur Verfügung haben – z.B. vor dem lang ersehnten Urlaub. Wir entscheiden schnell, überlegen nicht lange, verbessern nicht die Formatierung einer Präsentation zum x-ten Mal et cetera.

Dieses Verhalten beschreibt das Parkinson’sche Gesetz (C. Northcote Parkinson, The Economist, 1955): Arbeit dehnt sich in dem Maße aus, wie Zeit für deren Erledigung zur Verfügung steht. Danach würde also der in den Arbeitspaketen versteckte Puffer verbraucht und steht dem Projekt nicht wirklich zur Verfügung.

Empfehlung

Meine Empfehlung ist, den Puffer auf dem kritischen Pfad vor wichtige Meilensteine zu legen. Dazu wird ein eigener Vorgang als Puffer erstellt und der Projektleitung zugeordnet. Damit erfüllt er die Funktion, dass Verzögerungen oder fehlende Vorgänge in die Vorgangskette eingeplant werden können, ohne den Termin des Meilensteins zu gefährden. In dieser Situation kann dann auf den Puffer zurückgegriffen werden.

Weitere Tipps zur Verwendung von Puffer findet Ihr im nächsten Teil.