Im ersten Teil des Beitrags habe ich dargestellt, wo der Puffer im Projekt sinnvollerweise eingeplant wird. In diesem Teil werde ich weitere Hinweise zur Planung des Puffers geben.
Es soll Chefs geben, die Puffer als überflüssig ansehen, die bei einer guten Planung nicht erforderlich sind. Projekte sind jedoch per Definition komplexe Projekte und aus meiner Erfahrung gibt es kein „wirkliches“ Projekt, das nicht die ursprüngliche Planung ändern musste, denn : „Und ist der Plan auch gut gelungen, so sicher gibt es Änderungen.“
Letztlich dient der Plan dem Erreichen der Projektziele und Zweck ist nicht die Erfüllung des Plans. Oder wie ich es gern formuliere: „Die Zeiten der Planerfüllung sind mit dem Fall der Mauer zumindest in Deutschland vorbei“.
Was tun, wenn mein Chef keine Puffer mag?
Sollte das im ersten Teil des Beitrags dargestellte Beispiel nicht ausreichen, den Chef von der Notwendigkeit des Puffers zu überzeugen, dann könnte vielleicht bei einem vernünftigen Chef die Frage helfen, ob er bei einem wichtigen, auswärtigen Kundentermin „auf die letzte Minute“ planen würde, also keine zeitliche Reserve einplant. Meine Erfahrung ist, dass er natürlich einen zeitlichen Puffer für Unvorhergesehenes wie z.B. die Verkehrssituation einplant.
Ist der Vorgesetzte auch dann davon nicht zu überzeugen? Oder ist er ein Typ, dem man mit einer solchen Argumentation nicht kommen darf?
Dann bleibt eigentlich nur, den Puffer in wohlklingenden Arbeitspaketen zu verstecken, z.B. als „internes Review“. Der Kreativität sind hier keine Grenzen gesetzt. Und gerade im Widerstand entfalten Menschen große Kreativität.
Sind Puffer gleichbedeutend mit „Ruhezeiten“ im Projekt?
Die vielleicht implizit vorhandene Befürchtung, dass ein nicht benötigter Puffer vor einem Meilenstein dazu genutzt wird, die „Füße auf den Tisch zu legen“, habe ich nicht. Zum einen könnten Aufgaben aus einer späteren Phase vorgezogen werden. Und zum anderen gilt das Parkinson‘sche Gesetz (s. Teil 1). Es ist seitens der Projektleitung lediglich darauf zu achten, dass sinnvolle, den Zielen des Projektes dienende Aufgaben in dieser Zeit erledigt werden.
Sollte die Pufferzeiten dem Team offengelegt werden?
Auf diese Frage könnte ich mit Radio Eriwan antworten: „Es kommt darauf an.“
Habe ich es mit Mitarbeitern zu tun, die die Bedeutung von Puffer für das Gesamtprojekt verstehen, die also über einen gewissen Reifegrad verfügen, dann würde ich den Puffer offenlegen. Das gibt allen Beteiligten im Projekt Sicherheit.
Besteht jedoch die Befürchtung, dass die Mitarbeiter im Vertrauen auf den Puffer diese Zeit implizit und ohne Absprache in ihre eigenen Arbeitspakete einplanen, dann würde ich auf einen geringeren Reifegrad der Mitarbeiter schließen. Dann könnte es kontraproduktiv sein, den Puffer offen zu legen.
Meinem Führungsverständnis würde es dann jedoch entsprechen, den Reifegrad der Mitarbeiter zu erhöhen. Ich würde Sie über die Bedeutung des Puffers informieren und meine Erwartungen an Sie deutlich machen. Dabei würde ich jedoch auch betonen, dass der geschätzte Aufwand für das Arbeitspaket eine verbindliche Zahl ist, auf deren Einhaltung ich Wert lege, und die nicht ohne vorherige Ankündigung und Abstimmung geändert werden kann.
Was ist mit dem versteckten Puffer in den Arbeitspaketen?
Jeder Mitarbeiter wird dazu neigen, gewisse zeitliche Reserven bei der Schätzung einer Aufgabe einzubauen. So wie ein Puffer für das Projekt notwendig ist, so ist er letztlich auch für das einzelne Arbeitspaket notwendig. Dabei hängt es von der Mentalität des Mitarbeiters ab, wie groß diese Reserve sein sollte: Ängstliche mögen die Risiken überschätzen, Mutige neigen vielleicht eher zu einer Unterschätzung. Hier hilft ein zeitnahes Controlling, um Abweichungen nach oben oder unten frühzeitig zu erkennen. So lerne ich die Mentalität der Mitarbeiter kennen und kann steuernd eingreifen.
